Je wilt doorgroeien met je bedrijf en hebt inmiddels goede mensen om je heen verzameld. Toch blijf jij degene die nog nét even te vaak knopen moet doorhakken, gedoe moet oplossen en ervoor moet zorgen dat afspraken ook echt worden uitgevoerd.

Dat lijkt misschien een gebrek aan eigenaarschap of verantwoordelijkheid. Maar regelmatig begint het probleem al eerder: het echte gesprek is niet gevoerd. Mensen hebben hun zorgen niet uitgesproken, niemand durfde het plan werkelijk ter discussie te stellen of jouw voorkeur was als ondernemer al zo duidelijk dat de rest vooral nog instemde. Aan tafel leek er overeenstemming, maar buiten de vergadering komen de bezwaren alsnog naar boven.

Voor een groeiend bedrijf is dat ontzettend kostbaar. Je wilt snelheid, maar krijgt juist vertraging doordat besluiten opnieuw moeten worden besproken of in de uitvoering vastlopen. Je wilt verantwoordelijkheid lager in de organisatie leggen, maar problemen blijven bovenin terugkomen. En je wilt een stevig fundament bouwen voor verdere groei, terwijl belangrijke verschillen, twijfels en spanningen niet openlijk worden besproken en je daarmee juist een wankel fundament creëert.

Daarom is gezond conflict in mijn ogen een belangrijke pijler onder groei. Dat voelt misschien tegenstrijdig, want veel ondernemers zien conflict juist als iets wat vertraagt, energie kost en de samenwerking onnodig ingewikkeld maakt. Maar wanneer je gezonde conflicten vermijdt, gebeurt vaak precies het tegenovergestelde. Besluiten worden minder scherp, mensen voelen zich minder betrokken en verantwoordelijkheid blijft uiteindelijk bij de ondernemer of leidinggevende liggen.

Daar gaat de tweede frustratie uit de Piramide van Lencioni over: angst voor conflicten. Niet over een gebrek aan ruzie, maar over het ontbreken van de open en soms stevige gesprekken die nodig zijn om goede keuzes te maken, ownership te vergroten en als organisatie gezond verder te groeien.

Kort samengevat: angst voor conflicten betekent dat teamleden belangrijke verschillen van inzicht niet open bespreken. Daardoor ontstaan half gedragen besluiten, vertraging en weinig eigenaarschap. Gezond conflict zorgt juist voor betere keuzes, meer betrokkenheid en een organisatie die minder afhankelijk is van de ondernemer.

Wat is gezond conflict volgens Lencioni?

Veel mensen denken bij conflicten aan ruzie, verwijten, stemverheffing of mensen die lijnrecht tegenover elkaar komen te staan. Dat is niet wat Patrick Lencioni bedoelt met gezond conflict. Het gaat juist over open en soms pittige gesprekken over ideeën, keuzes, gedrag, belangen en resultaten. Teamleden durven elkaar te bevragen en tegen te spreken, zonder dat het persoonlijk wordt. Niet om hun eigen gelijk te halen, maar om samen tot een beter besluit te komen.

Dat vraagt om vertrouwen. In mijn vorige artikel schreef ik over de onderste laag van de Piramide van Lencioni: vertrouwen. Wanneer mensen niet het gevoel hebben dat zij fouten kunnen toegeven, hulp mogen vragen of twijfels kunnen uitspreken, zullen zij ook minder snel zeggen dat zij ergens anders naar kijken of een andere keuze verstandiger vinden. Ze kiezen dan voor de veilige route, houden hun zorgen voor zich, passen zich aan de leider aan of bespreken hun bezwaren pas na afloop met iemand anders.

Een team waarin nooit zichtbare conflicten zijn, is daarom niet automatisch een sterk of eensgezind team. Het kan net zo goed een team zijn waarin mensen inmiddels hebben geleerd dat tegenspreken weinig oplevert en aanpassen gemakkelijker is.

Kunstmatige harmonie: een gevaar voor groei

Geen conflicten in je team kan heel prettig lijken. De sfeer is goed, vergaderingen verlopen rustig en besluiten worden zonder veel gedoe genomen. Maar soms is die rust geen teken van een sterk team, maar van wat Lencioni kunstmatige harmonie noemt: mensen houden hun twijfels en bezwaren voor zich om de sfeer goed te houden of omdat zij denken dat tegenspreken toch weinig oplevert.

Hoe fijn die harmonie aan de buitenkant ook lijkt, voor een groeiend bedrijf kan zij juist schadelijk zijn. Tijdens het overleg lijkt iedereen het eens, maar later blijkt dat een manager het plan eigenlijk niet haalbaar vond, een medewerker een afspraak maar half uitvoert of hetzelfde onderwerp voor de derde keer op de agenda staat omdat de echte bezwaren nog steeds niet zijn uitgesproken.

Ik zie dit regelmatig bij de ondernemers en teams die ik begeleid. Wat de ondernemer vervolgens ervaart als een gebrek aan verantwoordelijkheid, is vaak al tijdens het overleg ontstaan. Mensen hebben ingestemd zonder hun werkelijke zorgen te delen. Daardoor wordt een besluit genomen op basis van onvolledige informatie en komt de weerstand pas tijdens de uitvoering naar boven. Afspraken worden anders geïnterpreteerd, blijven liggen of belanden opnieuw bij de ondernemer.

Een fijne sfeer is natuurlijk waardevol, maar niet wanneer die alleen in stand blijft doordat mensen hun mening inslikken. Een team waarin iedereen snel ja zegt, is niet automatisch betrokken. Het kan ook een team zijn waarin mensen zich aanpassen, afwachten of inmiddels hebben besloten dat hun inbreng toch weinig verschil maakt.

Waarom gezond conflict bij groei steeds belangrijker wordt

Wanneer een bedrijf nog klein is, worden veel verschillen vanzelf opgelost. De lijnen zijn kort, de ondernemer zit overal dicht op en mensen spreken elkaar tussendoor aan. Maar zodra een bedrijf groeit, wordt dat ingewikkelder. Er komen meer medewerkers, klanten, afdelingen en verantwoordelijkheden. Mensen kijken vanuit verschillende rollen naar wat de organisatie nodig heeft en die perspectieven lopen niet altijd gelijk.

Sales ziet bijvoorbeeld een grote klant die nu binnengehaald kan worden, terwijl operations weet dat het team de huidige werkdruk al nauwelijks aankan. De ondernemer ziet vooral de kans, de teamleider ziet mensen omvallen en finance ziet dat de omzet stijgt, maar de winst achterblijft. Vaak heeft iedereen vanuit zijn eigen rol een terecht punt.

Het probleem is niet dat mensen verschillend kijken, maar dat die verschillen niet altijd goed worden onderzocht. Dan praat je over een planning, terwijl het werkelijke gesprek gaat over overbelasting. Je bespreekt een budget, terwijl iemand eigenlijk onvoldoende vertrouwen heeft in de gekozen koers. Of je hebt het over een gemiste deadline, terwijl er vooral onduidelijkheid bestaat over wie werkelijk verantwoordelijk is.

Groei maakt dus niet alleen zichtbaar wat er in je strategie, processen of structuur ontbreekt. Groei legt soms ook bloot wat er in de samenwerking al langer niet wordt uitgesproken. Juist daarom wordt het vermogen om gezonde conflicten te voeren steeds belangrijker naarmate een organisatie groeit. Je hebt de verschillende perspectieven van mensen nodig om goede besluiten te nemen en je hebt hun eerlijke inbreng nodig om verantwoordelijkheid werkelijk lager in de organisatie te kunnen leggen.

Van mensen in je team kun je moeilijk verwachten dat zij een besluit echt dragen en ownership pakken, wanneer zij hun zorgen, ideeën en bezwaren niet vrij hebben kunnen uitspreken.

Hoe herken je conflictvermijding in je team?

Angst voor conflicten betekent niet altijd dat het opvallend stil of gezellig is binnen een organisatie. Soms wordt er genoeg gemopperd en gediscussieerd, maar gebeurt dat vooral buiten het overleg of over bijzaken. De werkelijke spanning blijft ondertussen onbesproken.

Je kunt conflictvermijding bijvoorbeeld herkennen aan de volgende signalen:

1. Tijdens vergaderingen is iedereen het opvallend snel met elkaar eens.
2. Kritische opmerkingen en bezwaren komen pas na afloop van het overleg.
3. Mensen zeggen ja, maar handelen daarna anders.
4. Dezelfde onderwerpen blijven steeds terugkomen.
5. Een paar mensen bepalen het gesprek, terwijl de rest weinig zegt of afhaakt.
6. Er wordt meer óver elkaar gesproken dan mét elkaar (let op de koffie-automaat gesprekken).
7. Problemen en beslissingen komen uiteindelijk steeds terug bij de ondernemer of leidinggevende.

Tijdens coachgesprekken met teams luister ik natuurlijk naar wat er wordt gezegd, maar ik kijk vooral ook naar de patronen die steeds terugkomen. Wie spreekt zich wel uit en wie houdt zich structureel stil? Wie maakt een kritisch punt meteen kleiner of luchtiger? Wie trekt zich terug zodra het spannend wordt? Wordt een verschil van mening echt besproken, of wordt er snel een compromis gesloten waar eigenlijk niemand helemaal achter staat?

Ook zie je vaak dat mensen na het overleg wel hun bezwaren uiten, maar niet op het moment dat er een besluit wordt genomen. Of dat hetzelfde onderwerp steeds terugkomt, zonder dat iemand benoemt waar de echte weerstand zit. Dan lijkt het alsof het probleem gaat over een planning, een taakverdeling of een afspraak die niet is nagekomen, terwijl er onder de oppervlakte iets anders speelt, zoals frustratie, gebrek aan vertrouwen, onduidelijkheid over rollen of angst om de relatie te beschadigen.

Juist die terugkerende patronen zijn belangrijk om zichtbaar te maken. Zolang een team het echte verschil van inzicht blijft vermijden, kun je afspraken blijven aanscherpen, maar verandert er in de kern weinig.

Wat als conflict omslaat in emotie en drama?

Er zijn ook teams waar juist veel conflict lijkt te zijn. Vergaderingen lopen snel op, mensen reageren emotioneel en een inhoudelijk verschil verandert binnen korte tijd in een persoonlijke strijd. Oude irritaties worden erbij gehaald, mensen verdedigen vooral hun eigen positie en soms ontstaan er zelfs kampen binnen het team.

Er wordt dan misschien veel gezegd, maar ook daar wordt het gesprek dat werkelijk nodig is vaak niet gevoerd. Dit ontstaat regelmatig wanneer spanningen lange tijd niet goed zijn besproken. Kleine teleurstellingen stapelen zich op en ieder nieuw incident wordt bewijs voor alles wat er al mis zou zijn met de ander. Een discussie over een planning gaat dan ineens ook over waardering, vertrouwen, invloed en alles wat iemand in de afgelopen periode heeft ingeslikt.

Geen zichtbaar conflict is dus niet automatisch gezond. Maar een team waarin ieder verschil meteen persoonlijk of erg emotioneel wordt, is dat natuurlijk ook niet. In een gezond conflict mag emotie er zijn, maar blijft het gesprek gericht op wat er werkelijk speelt. Mensen benoemen concreet gedrag, het effect daarvan en wat zij nodig hebben om verder te kunnen. Tegelijkertijd blijven zij bereid om ook naar het perspectief van de ander te luisteren.

Het doel is niet om gelijk te krijgen, frustratie kwijt te raken of iemand op zijn plek te zetten. Het doel is om het werkelijke probleem helder te krijgen en samen een keuze te maken waarmee het team en de organisatie verder kunnen.

Als het tussen compagnons en co-founders gaat schuren

Een specifieke situatie waarin conflicten extra ingewikkeld kunnen worden, is de samenwerking tussen compagnons en co-founders. Ik heb verschillende teams van ondernemers begeleid die allebei wilden dat het bedrijf zou slagen, maar elkaar onderweg steeds meer waren kwijtgeraakt. Dat ontstaat lang niet altijd door één grote ruzie. Vaak gaat het om kleine teleurstellingen, verwachtingen die nooit goed zijn uitgesproken en rollen die ooit perfect pasten, maar bij groei niet meer aansluiten bij wat het bedrijf nodig heeft.

Een rolverdeling die in de beginfase vanzelfsprekend was, kan bij groei ineens gaan wringen. De commerciële oprichter moet een salesteam bouwen, de inhoudelijke expert moet mensen gaan aansturen en degene die altijd alles regelde, moet leren loslaten. Ondertussen kunnen ook ambities en verwachtingen uit elkaar gaan lopen. De één wil versnellen en verder investeren, terwijl de ander meer rust, zekerheid of tijd buiten het bedrijf wil.

Tegelijkertijd ben je niet alleen collega’s, maar vaak ook samen eigenaar en aandeelhouder. Daardoor spelen er meerdere belangen tegelijk, zoals geld, zeggenschap, status, waardering en ieders positie in het bedrijf. Dat maakt het ingewikkeld om nog vrij te kijken naar wat voor jezelf én voor de organisatie de beste keuze is.

Soms ontstaat er na een eerlijk gesprek weer ruimte. Compagnons begrijpen eindelijk wat er bij de ander speelt, spreken hun verwachtingen uit en richten hun taak- en rolverdeling opnieuw in. Door bijvoorbeeld duidelijker te bepalen wie over welk domein gaat en wie waarop mag worden aangesproken, kan de rust terugkomen en ontstaat er weer ruimte voor groei.

Maar soms wordt ook duidelijk dat doorgaan in dezelfde samenstelling niet meer de beste keuze is. Ik heb co-founders begeleid waarbij uiteindelijk één van hen uit het bedrijf stapte. Dat was niet leuk en zeker geen eenvoudige beslissing, maar wel nodig. Achteraf ontstond er vooral opluchting. De angel was eruit en zowel de betrokken mensen als het bedrijf konden weer verder.

Dit soort gesprekken lukt niet altijd alleen. Er speelt vaak te veel geschiedenis, emotie en persoonlijk belang om nog helemaal vrij naar de situatie te kunnen kijken. Juist dan helpt het wanneer iemand van buitenaf niet alleen naar de inhoud luistert, maar ook ziet waar mensen omheen praten, welke verwachtingen nooit zijn uitgesproken en welk besluit eigenlijk al maanden wordt uitgesteld. Ik vind het heel waardevol om juist dát gesprek mogelijk te maken, waarbij alles wat nodig is op tafel kan komen. En zonder vooraf te bepalen wat de uitkomst moet zijn.

Over conflicten tussen compagnons en co-founders schrijf ik binnenkort een apart artikel, omdat dit onderwerp nog wat meer verdieping verdient.

De ondernemer bepaalt hoeveel ruimte er werkelijk is voor ownership

Als ondernemer, directeur of manager heb je veel invloed op de mate waarin mensen zich durven uitspreken. Je kunt zeggen dat je openheid en tegengeluid belangrijk vindt, maar je team let vooral op wat er gebeurt wanneer iemand het werkelijk met je oneens is. Word je geïrriteerd, schiet je in de verdediging of leg je nog een keer uit waarom jouw idee volgens jou toch het beste is? Of stel je vragen en probeer je werkelijk te begrijpen wat de ander ziet?

Veel ondernemers die ik begeleid, zijn gewend om snel te denken, kansen te zien en beslissingen te nemen. Dat is vaak een grote kracht en meestal ook één van de redenen waarom het bedrijf zo ver is gekomen. Maar diezelfde kracht kan er onbewust voor zorgen dat anderen minder ruimte voelen om hun mening te geven.

Wat mij regelmatig opvalt, is dat een ondernemer oprecht denkt dat hij ruimte heeft gegeven om mee te denken, terwijl zijn eigen voorkeur vanaf het begin al heel duidelijk was. Het team heeft formeel mogen reageren, maar voelde in de praktijk nauwelijks ruimte om werkelijk een andere richting voor te stellen.

Wil je dat medewerkers en managers meer verantwoordelijkheid nemen, dan moet je daarom niet alleen taken overdragen. Je moet ook ruimte geven voor een ander perspectief. Mensen kunnen pas werkelijk ownership nemen wanneer zij mogen meedenken, twijfels kunnen uitspreken en het met jou oneens mogen zijn. Anders bouw je geen zelfstandige organisatie, maar een groep mensen die vooral probeert te begrijpen en na te praten wat jij wilt horen. En blijf jij uiteindelijk alsnog de bottleneck.

Hoe creëer je ruimte voor gezond conflict?

Gezonde conflicten binnen een team ontstaan niet vanzelf, zeker niet wanneer mensen jarenlang gewend zijn om lastige gesprekken te vermijden of juist snel in emotie en verwijten terechtkomen. Het herkennen van de bestaande patronen is daarom een eerste stap, maar daarna moet je als team ook leren hoe je verschillen op een constructieve manier bespreekt.

1. Vraag bewust naar een ander perspectief

Ga bij belangrijke besluiten niet direct op zoek naar overeenstemming, maar onderzoek eerst welke verschillende perspectieven, bezwaren en risico’s er zijn. Vraag wat jullie over het hoofd zien, wie er anders naar kijkt en waarom een plan mogelijk niet gaat werken.

Maak daarbij duidelijk dat een afwijkende mening geen tegenwerking is, maar waardevolle informatie kan bevatten. Juist iemand die vanuit een andere rol of expertise naar de situatie kijkt, kan iets zien wat anderen missen.

2. Laat de leider niet altijd als eerste spreken

Wanneer de ondernemer, directeur of teamleider zijn voorkeur al uitgebreid heeft toegelicht, kleurt dat bijna altijd het gesprek. Laat daarom eerst andere teamleden hun visie geven en deel daarna pas hoe jij ernaar kijkt.

Op die manier vergroot je de kans dat je hoort wat mensen werkelijk denken, voordat zij zich bewust of onbewust aanpassen aan jouw standpunt.

3. Benoem wat zichtbaar gebeurt

Wanneer iedereen voelt dat er iets speelt, maar niemand het benoemt, blijft dat veel energie kosten. Je kunt bijvoorbeeld benoemen dat een onderwerp steeds wordt vermeden, dat mensen na het overleg iets anders zeggen dan aan tafel of dat hetzelfde probleem voortdurend terugkomt.

Je hoeft daarbij niet direct te weten wat de oplossing is. Het begint ermee dat je eerlijk benoemt wat je ziet, zonder iemand meteen te veroordelen of de schuld te geven. Alleen wat wordt uitgesproken, kun je met elkaar onderzoeken en oplossen.

4. Houd het gesprek concreet en bij de inhoud

Wanneer een gesprek persoonlijk of emotioneel wordt, helpt het om te vertragen en terug te keren naar wat er concreet speelt. Wat is er precies gebeurd? Welk gedrag is zichtbaar? Wat is daarvan het effect? Welk belang of risico probeert iemand te beschermen?

Je mag kritisch zijn op een plan, een beslissing of zichtbaar gedrag, maar speel het niet op de persoon. Stel vragen voordat je conclusies trekt, vul de intentie van de ander niet zomaar in en bespreek irritaties met degene om wie het gaat. Daarmee haal je het gesprek weg bij aannames en verwijten en breng je het terug naar wat werkelijk besproken moet worden.

5. Sluit af met een helder besluit en duidelijke verantwoordelijkheid

Een goed gesprek betekent niet dat iedereen uiteindelijk zijn zin krijgt of volledig overtuigd is. Wel moet duidelijk zijn wat er is besloten, waarom die keuze is gemaakt en wie waarvoor verantwoordelijk is.

Mensen hoeven het niet volledig eens te zijn met een besluit om zich er wel aan te verbinden. Maar daarvoor moeten zij eerst hun mening hebben kunnen geven en moet de uiteindelijke keuze helder zijn. Dat vormt meteen de verbinding met de volgende laag van de Piramide van Lencioni: betrokkenheid.

Gezond conflict is in mijn ogen een belangrijke pijler onder groei

Voor scale-ups en groeiende MKB-bedrijven is snelheid belangrijk. Juist daarom lijkt het soms aantrekkelijk om lastige gesprekken kort te houden, spanning te vermijden en snel door te gaan. Maar wanneer de echte zorgen en verschillen niet worden besproken, betaal je die tijd later vaak dubbel terug in trage uitvoering, onduidelijke afspraken, frustratie tussen mensen en afdelingen en problemen die uiteindelijk opnieuw bij de ondernemer of leidinggevende belanden.

Ook een team waarin ieder verschil direct omslaat in emotie, verwijten en drama, kan niet goed presteren. Mensen zijn dan vooral bezig met zichzelf beschermen of hun eigen gelijk halen, in plaats van met het gezamenlijke resultaat. Een sterk team moet daarom niet alleen leren om spanning niet uit de weg te gaan, maar ook om te voorkomen dat die spanning persoonlijk en destructief wordt.

Juist daartussen ontstaat ruimte voor eerlijke gesprekken, betere besluiten, meer betrokkenheid en meer eigenaarschap. En precies dat heb je nodig wanneer je wilt groeien.

Je kunt wel streven naar medewerkers die verantwoordelijkheid nemen, een managementteam dat zelfstandig opereert en een organisatie die niet voortdurend van jou afhankelijk is. Maar als mensen niet vrijuit kunnen zeggen wat zij zien, waar zij aan twijfelen en wat volgens hen nodig is, blijft die groei op een wankel fundament rusten.

Een briljant groeiplan heeft weinig waarde wanneer belangrijke verschillen niet worden besproken, besluiten half worden gedragen en jij uiteindelijk alles zelf moet blijven oplossen. De vraag is daarom niet of er binnen jouw organisatie verschillende meningen, belangen en perspectieven zijn. Die zijn er altijd. De vraag is of jullie die open en volwassen durven te bespreken op het moment dat het ertoe doet.

Pas wanneer mensen werkelijk hebben kunnen zeggen wat zij denken en de belangrijkste verschillen zijn besproken, kunnen zij zich ook verbinden aan het besluit dat daarna wordt genomen. En daarmee komen we bij de derde frustratie uit de Piramide van Lencioni: gebrek aan betrokkenheid. Daar ga ik in het volgende artikel verder op in.

 

Auteur: Lisette Tol, businesscoach en gecertificeerd Lencioni Coach voor scale-ups en groeiende MKB-bedrijven

Meer over Opschalen & Doorgroeien?

Wil je ook met je business opschalen en doorgroeien, dan is het artikel over de training die ik volgde bij Verne Harnish – growthmaster en schrijver van Scaling Up – ook waardvol om te lezen.

En wil je kijken wat er voor jouw bedrijf of jouw MT voor scale up strategie nodig is? Of wil je meer weten over het Lencioni Team Assesment, wat direct blootlegt waar jullie groeimogelijkheid zit? Dan nodig ik je van harte uit voor een kennismakingsgesprek: www.lisettetol.nl/strategiesessies.

Lees ook de andere artikelen die ik schreef in deze serie: Wil je opschalen maar blijven de resultaten achter? Lencioni voor scale up bedrijven en De vijf frustraties van teamwork bij scale ups: #1 Gebrek aan vertrouwen