Wanneer je met jouw scale-up bedrijf hard werkt aan groei, wil je dat alle energie die je erin stopt ook resulteert in resultaat. Toch ervaren veel ondernemers en managementteams die ik afgelopen jaren begeleide, frustraties die groei en scaling up in de weg staan. Eén van de meest voorkomende frustraties, zoals beschreven door Patrick Lencioni in zijn boek ‘De vijf frustraties van teamwork’, is het gebrek aan vertrouwen binnen teams. In dit artikel laat ik je zien hoe je dit herkent én hoe je het kunt oplossen.

Waarom is een goedlopend team binnen scale ups essentieel?

Een goedlopend team is één van de belangrijkste groeiversnellers in Scaling Up. Maar hoe zorg je er nou voor dat als je merkt dat het team niet loopt zo als het zou moeten en de groei daardoor blokkeert, dat je dit kunt veranderen? Dat begint bij het eerste principe: vertrouwen. Vertrouwen is de basis van élk succesvol team. Bij vertrouwen gaat het niet alleen om ‘aardig zijn’ of elkaar mogen, maar vooral om je kwetsbaar op te kunnen stellen tegenover elkaar. Kwetsbaarheid betekent dat teamleden fouten durven maken, hulp durven vragen en open kunnen zijn over hun onzekerheden zonder angst voor negatieve gevolgen.

Voor scale-ups, die vaak in hoog tempo moeten groeien en beslissingen snel moeten nemen, is vertrouwen nog crucialer. Zonder vertrouwen ontstaan vertragingen, inefficiëntie en verborgen conflicten, waardoor je nooit écht kunt opschalen naar het volgende niveau.

10 gedragingen die groei in de weg staan

Herken je één of meerdere van deze gedragingen binnen jouw (scale up) managementteam of organisatie? Dan speelt gebrek aan vertrouwen mogelijk een rol:

1. Geen hulp durven vragen

Een van de grootste sluipmoordenaars voor vertrouwen binnen scale-ups is de angst om hulp te vragen. Je ziet dit bijvoorbeeld vaak gebeuren in managementteams waar iedereen druk bezig is met eigen projecten en doelstellingen. Managers of medewerkers worstelen liever alleen door omdat ze denken: ‘Als ik hulp vraag, lijk ik misschien niet competent genoeg of denkt mijn collega dat ik het niveau niet aankan.’ En juist deze subtiele onzekerheid leidt ertoe dat problemen groter worden en processen vertragen. Neem bijvoorbeeld een marketingmanager die twijfelt over een nieuwe strategie, maar geen hulp durft te vragen omdat ze bang is dat haar collega’s dan denken dat ze niet geschikt is voor haar functie. Of denk aan een developer die urenlang vastloopt op een technisch detail, terwijl een collega misschien binnen tien minuten had kunnen helpen. Dit gebrek aan hulp durven vragen is vaak niet zichtbaar aan de oppervlakte, maar ondermijnt ongemerkt de snelheid en groei van je hele organisatie. Het houdt creativiteit tegen, belemmert samenwerking en zorgt ervoor dat teamleden zich geïsoleerd voelen. Juist in scale-ups, waar het tempo hoog ligt en samenwerking essentieel is, is het cruciaal dat je een sfeer creëert waarin hulp vragen juist wordt gezien als een teken van kracht, groei en betrokkenheid.

2. Informatie niet delen

In veel scale-ups wordt cruciale informatie vaak niet gedeeld. Soms bewust, vaker onbewust. Een salesmanager die een opmerking van een klant achterhoudt omdat hij denkt dat het ‘nog niet relevant genoeg is’. Een developer die tijdens de sprint retrospectieve niets zegt over een technisch risico dat hij al ziet aankomen. Of een oprichter die twijfelt over een strategisch besluit maar het niet uitspreekt omdat ze ‘nog even wil aankijken hoe het loopt’. Wat de reden ook is: als informatie wordt achtergehouden, kunnen anderen hun werk niet goed doen. Besluiten worden genomen op basis van onvolledige input. En erger nog: het vertrouwen dat teamleden op elkaar hebben, slijt langzaam weg. Informatie is de zuurstof van samenwerking. Hoe minder er gedeeld wordt, hoe meer mensen zelf gaan invullen – en dat is zelden positief.

3. Fouten verzwijgen

In een gezonde scale-up cultuur worden fouten besproken, niet verstopt. Maar in de praktijk zie je juist dáár vaak het tegenovergestelde gebeuren. Fouten worden weggemoffeld, niet uit onwil, maar uit schaamte of angst voor gezichtsverlies. Zeker in organisaties waar de lat hoog ligt – en dat is in scale-ups bijna altijd zo – willen mensen laten zien dat ze het aankunnen. “Ik moet het gewoon zelf oplossen,” is dan de gedachte. Denk aan een teamlead die een foute inschatting maakte in een capaciteitsplanning. In plaats van het meteen bespreekbaar te maken, probeert hij het via allerlei omwegen recht te trekken. Gevolg: collega’s moeten op het laatste moment schakelen, raken gefrustreerd en vertrouwen op elkaar brokkelt af. Of neem een founder-duo dat een verkeerde hire heeft gedaan. In plaats van open te delen wat er misging en wat ze ervan geleerd hebben, schuiven ze het probleem voor zich uit. Iedereen in het team voelt dat er ‘iets speelt’, maar niemand weet precies wat. En dat maakt onrustig.

4. Feedback vermijden

In veel scale-ups hangt er een sfeer van “we zijn allemaal goed bezig” — en dat is ergens logisch. Je zit in een fase van groei, iedereen rent, de sfeer is vaak informeel, en je wilt vooral niet dat het ‘gedoe’ wordt. Maar juist daardoor blijft eerlijke feedback vaak uit. Je hoort dan vooral de veilige complimenten, of het blijft bij vage opmerkingen als: “Dat kunnen we misschien iets strakker doen.” Maar waar het écht om gaat, blijft onbesproken. Neem een scale-up met een jonge directie en een team dat net wat groter begint te worden. De oprichter ziet dat zijn marketingmanager continu achterloopt op deadlines. Hij ergert zich eraan, maar zegt niets omdat hij bang is de relatie te schaden. Ondertussen merkt het team dat projecten vertragen, maar niemand spreekt de manager aan. Iedereen denkt: “Laat maar, straks wordt het ongemakkelijk.” Dit soort situaties zie ik vaak. De intentie is goed, maar het effect is schadelijk.

5. Politiek gedrag

Politiek gedrag klinkt zwaar, maar het komt vaker voor dan je denkt — ook (of juist) in scale-ups. Het is die subtiele dynamiek waarin mensen zich niet meer primair richten op het gezamenlijke doel, maar op hoe ze zelf overkomen. Wat betekent dat in de praktijk? Denk aan teamleden die vooral bezig zijn met hoe hun bijdrage eruitziet op papier, in plaats van wat het bijdraagt aan het geheel. Of aan managers die in vergaderingen vooral zenden wat goed ging op hun afdeling, maar liever niet vertellen waar het spaak liep. Een klassiek voorbeeld: een MT-lid dat de kwartaalresultaten nét iets mooier presenteert dan ze zijn, uit angst dat hij zijn plek aan tafel kwijtraakt. Of een collega die continu meebeweegt met wat de oprichter zegt, zelfs als hij daar zelf twijfels over heeft, omdat hij geen risico wil lopen op ‘gedoe’. Dit soort gedrag is zelden kwaadwillend — het komt voort uit onzekerheid, cultuur of gebrek aan veiligheid. Maar het effect is groot.

6. Geen echte gesprekken voeren

In veel scale-ups lijkt het alsof alles bespreekbaar is. De sfeer is open, de lijnen zijn kort, en er wordt gelachen tijdens meetings. Maar vergis je niet: dat betekent niet automatisch dat er ook écht gesproken wordt over wat er toe doet. Echte gesprekken gaan niet alleen over KPI’s en doelen, maar juist over de dingen die wringen. Spanningen tussen collega’s. Het gevoel van werkdruk. Twijfels over een strategische keuze. En dát blijft in veel teams onder de oppervlakte. Een voorbeeld: er is onduidelijkheid over wie nu eigenlijk eindverantwoordelijk is voor het salesproces. Iedereen voelt het, projecten lopen stroef, maar het komt niet op tafel. Tot iemand het uiteindelijk in een één-op-één bespreekt en je merkt: dit speelt al máánden.

7. Wantrouwen

In een team met weinig vertrouwen is het bijna onmogelijk om soepel samen te werken. Je merkt dat mensen bezig zijn met: “Wat bedoelt hij nou écht?”, of: “Waarom vraagt ze dat aan mij?” Alles wordt gelezen tussen de regels door, en er is weinig ruimte voor openheid. In scale-ups zie je dit vaak sluimeren zodra de groei wat sneller gaat en het team uitbreidt. Nieuwe mensen komen erbij, er ontstaan subgroepjes, en ineens is niet meer voor iedereen duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. Dat creëert ruis. Soms ontstaat wantrouwen ook uit een eerdere ervaring: een project dat misging, een afspraak die niet werd nagekomen, of feedback die slecht werd ontvangen. En als dat niet wordt uitgesproken, blijft het knagen. Mensen trekken zich terug, houden informatie voor zich, of gaan dingen zelf regelen zonder afstemming — “want dan weet ik tenminste dat het goed gaat.”

8. Ongezonde concurrentie

Concurrentie in een team hoeft niet per se slecht te zijn. Maar als die concurrentie omslaat in bewijsdrang of haantjesgedrag, dan zit je al snel in de gevarenzone. In scale-ups zie je dit vaak gebeuren wanneer rollen niet duidelijk verdeeld zijn of wanneer beloningen sterk gekoppeld zijn aan individuele prestaties. Denk aan een sales- en marketingteam waar targets niet goed op elkaar afgestemd zijn. In plaats van samen te werken aan groei, strijden ze om wie ‘de meeste impact’ maakt. Of aan collega’s die elkaar afvallen in meetings, subtiel proberen te scoren ten koste van de ander. Op de korte termijn lijkt het alsof iedereen hard werkt. Op de lange termijn ondermijnt het de teamspirit, het vertrouwen én het gezamenlijke resultaat.

9. Onvoldoende betrokkenheid

In sommige teams lijkt iedereen aanwezig, maar niet echt betrokken. Je herkent het aan strategische sessies waarin knikjes en instemmend gemompel worden afgewisseld met stiltes. Niemand zegt hardop: “Ik snap het niet,” of: “Ik ben het hier niet mee eens.” Waarom? Omdat ze het gevoel hebben dat hun input er toch niet toe doet. Of omdat beslissingen tóch al genomen zijn. Dit is dodelijk voor vertrouwen én eigenaarschap. Betrokkenheid ontstaat niet vanzelf. Die ontstaat als mensen voelen dat hun stem telt, dat hun inbreng gewaardeerd wordt en dat het oké is om een ander perspectief in te brengen. Juist in scale-ups — waar wendbaarheid en creativiteit goud waard zijn — is dat essentieel.

10. Passieve deelname

Iedereen kent wel die collega die er altijd ‘gewoon bij zit’. Hij zegt weinig, stelt geen vragen en komt zelden met een voorstel. In het begin valt het niet zo op. Maar op de lange termijn ondermijnt het de energie in het team. Anderen gaan harder trekken, de dynamiek raakt uit balans, en het gevoel van ‘samen doen’ verdwijnt. In scale-ups, waar veel draait op eigenaarschap, kan passief gedrag de boel behoorlijk vertragen. Vaak zit er iets onder: onzekerheid, geen duidelijkheid over iemands rol, of simpelweg geen gevoel van veiligheid. De oplossing ligt niet in die persoon dwingen om ‘actiever’ te zijn, maar in het creëren van een omgeving waarin iedereen voelt: ik mág bijdragen, ik wórd gehoord, en ik heb hier iets te brengen.

Zo bouw je een fundament van vertrouwen

Goed nieuws: vertrouwen opbouwen in je team is absoluut mogelijk. Hier zijn vijf praktische tips die je direct kunt toepassen om vertrouwen in je team te vergroten:

1. Geef zelf het goede voorbeeld

Als leider of lid van het managementteam is jouw gedrag bepalend. Stel jezelf kwetsbaar op door open te zijn over jouw eigen fouten en onzekerheden. Hiermee geef je anderen toestemming hetzelfde te doen.

2. Organiseer regelmatige check-ins

Plan periodieke teambijeenkomsten waarin teamleden persoonlijk en zakelijk kunnen delen wat hen bezighoudt. Deze momenten van openheid en transparantie versterken het gevoel van veiligheid binnen het team.

3. Stimuleer persoonlijke verbinding

Zorg ervoor dat teamleden elkaar ook persoonlijk beter leren kennen, bijvoorbeeld door gezamenlijke activiteiten of teambuildingsessies. Persoonlijke connecties vergroten het gevoel van vertrouwen en verbondenheid.

4. Bouw feedbackroutines

Creëer structurele momenten waarop teamleden constructieve feedback geven en ontvangen. Gebruik methodes zoals de ‘plus en min’-techniek, waarbij openlijk positieve én kritische punten besproken worden in een veilige omgeving.

5. Maak fouten bespreekbaar

Benadruk dat fouten maken onderdeel is van groei en innovatie. Beloon transparantie en maak fouten bespreekbaar zonder oordeel. Dit verlaagt de drempel om eerlijk en open te communiceren.

Vertrouwen is dé sleutel tot succesvolle groei voor Scale Ups

Gebrek aan vertrouwen in het (management)team is een veelvoorkomende frustratie die jouw scale-up kan remmen in de groei. Door actief te werken aan vertrouwen leg je de basis voor open communicatie, gezonde conflicten en krachtige besluitvorming. Hierdoor kun je sneller inspelen op kansen, efficiënter samenwerken en betere resultaten behalen.

In het volgende artikel in deze serie verkennen we de tweede frustratie uit het model van Lencioni: angst voor conflicten. We bespreken hoe je gezonde conflicten kunt benutten voor betere besluitvorming en groei binnen je scale-up.

Wil je ook met je business opschalen en doorgroeien, dan is het artikel over de training die ik volgde bij Verne Harnish – growthmaster en schrijver van Scaling Up – ook waardvol om te lezen. En wil je kijken wat er voor jouw bedrijf of jouw MT voor scale up strategie nodig is? Of wil je meer weten over het Lencioni Team Assesment, wat direct blootlegt waar jullie groeimogelijkheid zit? Dan nodig ik je van harte uit voor een kennismakingsgesprek: www.lisettetol.nl/strategiesessies.

Meer over Lencioni voor Scale Ups

Lees ook het eerste artikel in deze serie: Wil je opschalen maar blijven de resultaten achter? Lencioni voor scale up bedrijven.